핸즈커피 이야기 2 - 진경도

 

 

 

* 우리는 모두 오래 살아남고 싶다. 

 

제로 투원은 제로에서 1 이라는 가치를 만들어 내는 것과 1이라는 가치를 N으로 확장하는 이야기가 담겼다. 

극단적 규모로 성장하기 위해서는 제로에서 1이 될 때 미리 1에서 N이 될 수 있는 시스템을 구축해야 하는데 

이 부분은 메뉴얼화, 시스템화를 통해 만들 수 있다. 

모든 경험과 성공 노하우를 담은 지식 메뉴얼을 정리해 두는 습관과 기업문화가 필요하다. 

살아보니 강한 놈이 오래 가는게 아니라 오래 가는 놈이 강한거다. 

살아남기 위해서는 성장해야 한다. 

 

 

 

* 메뉴얼화의 필요성은 금세 찾아온다. 

 

메뉴얼화는 직무를 명료화하고 표준화해서 보이지 않는 일을 보이게 하는 것이고 

업무 중에 얻은 성과의 비결을 전수 가능한 정보로 만드는 것이다. 

결국 메뉴얼화란

기업의 가치와 재규정을 명료화, 표준화, 가시화, 지식화라는 것이다 

경영자는 명료화라는 이름의 광장을 만드는 사람이다. 

그곳에서 직원들은 창의적으로 일하고, 마음껏 배우며, 자신의 역량을 동료들과 나누는게 된다. 

그래서 명료화는 실력이자 권위가 된다. 

표준화는 비즈니스 역량을 상당한 수준으로 끌어올리는 디딤돌 같은 것이다. 

표준화 된 업무는 신이과 경력의 격차를 줄이고 품질과 서비스의 수준을 높여 줄 뿐 아니라 

언제 어디서나 동일한 가치를 제공할 수 있도록 기준을 세워 줌으로써 고객들에게 안정감과 신뢰라는 가치를 심어준다. 

메뉴얼화의 마지막 단계는 바로 가시화이다. 

경영자는 회사의 비전과 전략을 가시화해서 반복적으로 직원들에게 보여줘야 한다. 

뿐만 아니라 가시화 된 비전과 미션은 직원들이 스스로 사고 할 수 있도록 돕는다. 

모든 성과와 성공의 경험은 전수가능한 정보로 만들어야 한다. 

스타벅스가 고객들에게 사랑받는 것은 반복되는 경험을 지식으로축적한 세월때문이다. 

 

 

 

* 범위 설정이 우선이다. 

 

정체성과 과업의 명료화, 관계와 절차의 명료화, 가치와 경쟁력의 명료화 등

다양한 명료화의 과정을 통해 메뉴얼화를 이루어 간다. 

왜 우리는 이 일을 하는가

우리는 무엇을 파는 회사인가

기대하는 우리의 미래 모습은 어떤 것인가

핸즈커피는 핵심 가치를 축적하고 확산한다라고 정의 했다. 

누군가의 정보나 메뉴얼을 가져와서 흉내 내면 금세 완성할 수 있는 일도 스스로 정의하고 어눌하지만 스스로 만든 프레임을 기초로 끊임없이 축적해서 가치있는 지식으로 만드는 일을 반복했다. 

우리는 사람을 세웠다면 성공이라고 본다. 

정직하게 일하고 그 일에서 교훈을 얻었다면 성공한 것이다. 

경영철학이 명료화 되면 경영철학을 근거로 부서의 업무를 정의하게 된다. 

부서의 업무가 정리되면 다시 부서간 의사소통 방식을 정의하는 메뉴얼을 만들 수 있고 

부서와 부서 간 업무의 흐름까지 정의되고 나면 개인의 업무분장이 쉬워진다. 

모든 직원은 자신이 속한 부서의 업무 스토리 북을 읽고 자신의 역할을 이해한다.

자신의 역할이 전체 업무 스토리 안에서 어느 부분에 해당하는지 아는 것은 

부서와 기업이 탁월해지기 위해 꼭 필요한 과정이다. 

 

 

 

* 빈매니징, 이건것이 핵심 노하우다. 

 

경험을 통해 지혜를 얻고 생각의 패러다임을 바꾸니 새로운 시각이 생기기 시작했다. 

농장에 직접 찾아가서 커피를 직수입하고 농부들과 교류하는 것이 주는 다양한 유익이 있겠지만

국내 생두 수입업체와 협업해서 커피를 선별하고 구매하는 것도 충분히 매력있다는 것을 알게 되었다. 

빈매니징 시스템이 메뉴얼화 되자 복잡하고 가늠하기 어렵던 커피 품질관리를 일정하게 재현할 수 있었고

직원들이 전략적 시야를 갖게 되었으며 품질은 점점 더 좋아졌다. 

 

 

 

*  스스로 평가하면 스스로 잘하게 된다. 

 

자신의 업무를 매일 기록하고 기록한 내용을 스스로 평가하도록 한후 중간 관리자가 평가 내용의 진위를 검증해서 

최종적으로 경영진이 그 성과에 대해 적절하게 피드백하면 직원들은 어떤 일을 하는지 알게 된다. 

회사가 주기적으로 직원들 각자가 자신의 업무를 평가하도록 시스템을 만들면 직원들은 스스로 성장한다. 

스스로 생각하고, 스스로 결정해서, 스스로 평가 할 줄 알아야 주도적이고 생산적인 인생을 살 수 있다. 

대표는 모든 직원의 SR 보고서를 꼼꼼히 읽고, 개인의 업무를 평가해서 잘한 일들을 공개 석상에서 격려한다. 

 

 

 

* 축적, 지속 가능한 사업의 비결이다. 

 

반복 가능한 모델은 기업이 달성했던 가장 위대한 성공의 순간들을 포착하여 이를 계속 복제하는 것이다. 

심도 있고 강력한 기업 역량을 토대로 포괄적인 방향을 개발하는 쪽으로 변화하고 있다. 

위대한 기업은 축적의 규범이 있는 조직이다. 

이는 곧 메뉴얼과 시스템 역량이다. 

아이디어를 상업화하기 위해서는 스케일 업 시간이 꼭 필요하다. 

구글의 기업 가치가 650조인 이유는 돈을 많이 벌기 때문이 아니라 스케일 업 아이템이 많기 때문이다. 

애프, 구글, 테슬라는 스케일 업의 강자들이다. 

아이디어보다 스케일 업이 100배 이상 중요하다. 

전세계에 열려 있는게 아이디어다. 

그러나 전세계에 열려 있지 않은 것이 스케일 업 역량이다. 

스케일 업과 빌드 업 같은 축적의 역량을 가치로 전환하면서 효과를 극대화 하는 역량을 컨티늄역량이라 한다. 

도약기를 거쳐 성장기에 이르면 기업 내부에 엉킴과 지침 현상이 일어난다. 

운영 혁신 즉, 메뉴얼화와 시스템화를 해야 하는 임계점이 왔다는 증거다. 

대부분의 자영업자는 축적의 문화를 만들기 힘든 조직 구조이다.

그래서 단기 성과주의와 벤치 마킹을 좋아하는 습관에 빠져 있는 경우가 대부분이다

끈기있는데 축적이 없다.

오래 경하다보면 시간이 또 다른 연륜을 만들어 줄 것이다.