핸즈커피 이야기 1 - 진경도

 

 

경영은 흐르는 강물 위에 배를 띄우는 것과 같다. 

흐르는 강물은 시장이고 배는 기업이다. 

그 기업을 운영하는 수단은 노인데 노의 기능이 바로 거절이다. 

경여자와 관리자는 흐르는 물에 배를 맡겨 자연스럽게 흘러가게 하기도 하지만

노를 사용해 흐르는 물을 거스르기도 하고 암초에 장애를 비켜 가기도 해야 한다. 

결국 경영자는 승인권자가 아니라 거절권자다. 

거절의 권한을 가장 잘못 사용하는 방법은 자신에게 주어진 거절의 권한을 포기하는 것이다. 

 

 

* A급 가맹주를 찾자. 

 

브랜드보다 더 중요한 것이 매장주다. 

'인재경영의 법칙' 존 C멕스웰, 이책에서 존 맥스웰은 리더형 인재는 탁월한 F.A.T를 가지고 있다고 했다. 

F.A.T (Faithful, Available, Teachable)

첫번째, A급 매장주는 가장 먼저 충성스러운 사람이다. 

두번째, A급 매장주는 신체적, 정신적, 환경적으로 비즈니스에 적합한 사람이다. 

세번째, A급 매장주는 배우려는 마음을 가진 사람이다. 

 

 

 

* 만장일치가 될때까지 기다린다. 

 

만장일치가 될때까지 기다릴 줄 아는 사람들과 전체를 위해 자신의 주장을 내려놓을 줄 아는 사람들은 

멀리 가려면 함께 가라는 진리를 아는 사람들이다. 

중요한건 속력보다 속도다. 

속력은 '시간당 이동거리'이고, 속도는 '출발 지점에서 목적지점까지 소요된 시간'이다. 

속력은 방향이이나 목적지와 관계없이 얼마나 빨리 움직이느냐는 개념이고

속도는 육지로 가든 공중으로 가든 이동 경로와 방법을 떠나 도착지까지 걸린 시간이 얼마나 걸리느냐는 개념이다

 

 

 

* 핵심 직원이 경쟁점을 차렸다. 

 

사업 초기 운 좋게 탁월한 인재를 만났지만, 탁월한 인재들은 대부분 회사를 떠난다는 것도 알아야 한다. 

인재는 있어도 문제고 없어도 문제다. 그러니까 지금 나와 함께 일하는 동료가 가장 탁월한 인재다. 

잘 만나는 것이 중요하지만, 잘 헤어지는 것이 더 중요하다. 

성공은 쉽제 전수 되지 않고, 비즈니스는 우리가 생각하는 것보다 훨씬 복잡하다. 

비즈니스는 결국 사람이다. 그 적합한 사람을 만났을 때 이건 기회다를 캐치하는 것

 

 

 

* 살자고 하는데 반대할 직원은 없었다. 

 

장애물은 나에게만 주어진 기회다. 

직원들은 위기 상황이 아니라 방향을 잃은 리더의 모습에서 두려움을 느낀다. 

리더는 돈보다 리더십 잃는 것을 더 두려워해야 한다.

위기의 상황에서 리더는 직원들에게 숨김없이 과감하게 살길을 보여줘야 한다. 

리더부터 먼저 모범을 보여야 한다. 

미래를 예측하기 보다 미래를 직접 만드는 용기와 지혜가 필요하다. 

이러한 요기와 지혜는, 온전히 헌신된 리더에게서만 나올 수 있다. 

 

 

 

* 서울에 가지 않은 이유가 있다. 

 

기업의 노하우를 시스템이나 메뉴얼에 담을 수 있지만

결국 메뉴얼을 누가 사용하느냐에 따라 기업의 품격은 달라진다. 

 

 '란체스터 법칙'

1차 세계대전 당시 영국군과 독일군의 공중전 결과를 분석해 

'수적으로 우세한 쪽의 살아남은 비행기 숫자는 양쪽의 비행기 숫자의 차이보다 더 크다'라는 법칙

공중전을 할때, 비행기를 한 곳에 집중적으로 보내야 승산이 높아진다고 주장. 

즉, 선택과 집중이란 경영전략을 설명하는 이론으로 정립되었고

이후 많은 이들이 란체스터 법칙을 기업경영에 적용하게 되었다. 

결국 역량을 다양한 아이템과 지역에 분산하는 것보다

현재 아이템, 현재 지역, 현재 브랜드에 집중적으로 투입할 때 더 큰 효과를 낼 수 있다. 

천천히 경쟁력을 더 키우고, 소중한 것들을 지키며, 

기회가 올 때까지 기다릴 줄 아는 기업은 자연스럽게 서울과 전국으로 확장 될 것이다. 

 

 

 

* 가맹사업, 통제점부터 준비해야 한다. 

 

확실하게 검증된 핵심 가치가 통제점이 된다. 

가맹사업초기는 주로 품질의 차별화가 통제점이다. 

 

 

* 공간 경험을 추구한다. 

 

한때 야후는 원거리 근무 혹은 재택근무 시스템을 구축해 꿈의 직장이라 부러움을 샀고 

구글은 회사 내부에 다양한 복지 시설을 구축해서 직원들이 회사에 머물고 싶어지도록 만들었다. 

서로 상반된 선택 이후 야후는 점점 쇠락해지면서 CEO가 계속 바뀌었다. 

그리고 2012년 구글 부사장이었던 마리사 메리어가 야후의 7번째 대표가 되었다. 

마리사 메이어의 첫 출근날, 야후의 텅텅 빈 주차장을 보고 화가 나서 재택근무 제도를 즉시 폐지했다. 

그러한 조치에 직원들과 수많은 투자자들이 불만을 토로했고, 결국 그녀는 독단적인 경영 방식때문에 5년만에 대표자리에서 물러섰지만 재택근무는 업무 효율을 떨어뜨린다는 판단은 정확했다. 

당시 야후 직원들은 재택근무를 하면서 이직이나 창업을 준비하는 도덕적 해이에 빠져 있었다고 한다. 

인지심리학자들은 사람은 공간적 존재이기 때문이라고 한다. 

스타벅스는 커피를 파는 회사가 아니라 지친 현대인들에게 제 3의 공간을 제공하는 회사다라고 표현했다. 

사람이 만든 모든 공간에는 존재적 의도가 담겨져 있다. 

2008년 핸즈커피는 중국 연길에서 커피 교육 사업을 시작으로 18평짜리 공간을 오픈하고 수십개의 카페와 레스토랑을 열었다. 그리고 공간에 존재적 의도를 담았다. 디자인에 따뜻함과 클래식한 고급스러운 문화를 담고 직원이 일하는 동선과 근무하는 공간에 배려를 담았으며 메뉴 하나하나에 정직한 사랑을 담았다. 

그후 연길이라는 도시가 변하기 시작했다. 

저녁이 되면 고담시처럼 어두워지고 술집과 다방이 성업을 이루었던 도시 한쪽에 

핸즈커피라는 작은 가게 한 곳이 생겼을 뿐인데 연길시는 완전히 다른 도시가 되었다. 

어두웠던 도시에 술과 여자를 팔던 다방은 대부분 사라졌고 

그 자리에 밝은 빛을 비추고 건전하게 하는 카페와 레스토랑이 세워졌다. 

이제 연길은 여성들이 밤늦게까지 자유를 누릴 수 있는 도시가 되었다. 

그저 존재적 의도를 담은 공간을 만들었을 뿐인데 도시가 밝아지고 사람들이 변하는 것을 보았다. 

공간은 사람을 변화 시킨다. 핸즈커피는 사람과 사회를 변화시키는 공간사업이다. 

 

 

 

* 획을 긋는 성장 전략 4P

 

기업은 좋은 거래처 PARTNER를 만나 경쟁력이 강화되고 

남들이 극복하지 못하는 도전 PROJECT를 통해 새로운 가능성을 열고

좋은 상품 PRODUCT을 만들어 시장 점유율을 높이고 

탁월한 인재 PERSON 덕분에 성장하게 된다. 

리더는 경험과 상상을 뛰어넘는 비전을 제시하는 사람이고

훌륭한 비전은 사람과 조직에 좋은 길잡이가 된다. 

피카소는 유능한 예술가는 따라하고, 위대한 예술가는 훔친다라고 했다. 

해 아래 새것이 없듯이 우리는 어차피 누군가에게 배우고 아이디어를 얻고 흉내내야 한다. 

가장 중요한 것은 사람이다. 

결국 사람이 회사다. 

경영자는 그런 사람을 볼 줄 알고, 그런 이가 주는 불편 역시 성장을 위해 참고 인내할 줄 알아야 한다. 

기업의 성장은 스타같은 인재들의 활약과 수많은 숨은 인재들의 헌신으로 이루어진다. 

그러한 원리를 이해하고 적절하게 격려하고 보상하는 것이 리더의 역할이다. 

 

 

 

* 어머니 경영이 진짜 경쟁력이다. 

 

은행은 날씨가 좋은 날에는 우산을 빌려주지만, 비가 내리면 우산을 회수한다. 

정직하고 공명하게 기록하고 성실하게 세금을 납부한 기업의 회계장부는 장부 자체가 자산이다. 

정직. 공명정대하게 경영해야 한다. 

회계를 알아야 비즈니스에 성공할 수 있다. 

기업에서 어머니 역할을 하는 사람이 회계 담당자인데 경영자는 이러한 어머니 역할을 존중하고 중요하게 생각해야 한다. 

 

 

 

* 투명성이 실력이다. 

 

공개해도 부끄럽지 않은 기준으로 회계를 해야 한다. 

공개해도 부끄럽지 않은 것과 기업 비밀과 노하우를 유지하는 것은 다른 개념이다. 

꼭 필요한 만큼만 산다 .

설비 투자는 필요가 충만할 때까지 참는다. 

악성 재고는 돌맹이다. 주기적으로 정리해야 한다. 

무지는 불법이다. 

효율과 정직이 반대인 경우가 많다. 

그렇지만 정직한 것이 효율적이라고 생각해야 한다. 

 

 

 

* 손익분기 계산은 출발점이다. 

 

창업 전에 사업 타당성을 검토할 수 있어야 하고 사업타당성 검토를 하려면 당연히 수익이 날지 미리 계산할 수 있어야 한다. 

매출액 X 는 변동비용 즉 , X * 0.7 더하기 고정 비용인 FC이다. 

결국 손익분기점이 고정 비용의 3.3배라는 뜻이다. 

기회비용이란 A를 선택하기 위해 포기한 B의 가치를 말한다. 

우리는 돈이 없는 것이 아니라 자금을 유치할 지식과 투자 수익성을 보여 줄 데이터가 없는 것이다. 

매출액에서 매출 원가를 뺀 이익은 매출 총이익이다. 

매출 원가는 보통 변동비용이다. 

즉 비율로 나타난다는 뜻이다. 

원가율이 몇 %냐고 물으면 변동비용 비율이 몇 %인지를 말하는 것이다. 

부가 가치세 10%는 국가에 납부하는것으로 

현금 유동성에는 반영하겠지만 없는 돈으로 생각하고 손익 계산서를 정리해야 한다. 

회사가 이자 지불 능력이 얼마나 되는지 알기 위해서는 영업이익을 알아야 하고 

올해 법인세를 얼마나 낼지 알기 위해서는 경상이익이 얼마인지 확인해야 한다. 

선불 카드 매출은 매출로 잡지 말고 선수금으로 이해하는게 좋다. 

회계는 자산이고 경쟁력이며 실력이다. 

 

 

 

* 인건비 비율이 중요하다. 

 

매출에서 부가 가치세는 무조건 빼야 한다. 

부가가치세를 매출로 착각하는 경우가 많은데, 회계 장부를 다룰 때 부가 가치세는 없는 돈으로 쳐야한다. 

인건비에 매출 나기 1.1을 한 값으로 나눈다. 

매출액은 손익 분기 매출 곱하기 1.1을 계산해 표기한다. 

 

 

 

* 원가 계산법을 공개한다. 

 

모든 재료는 부가세 별도 금액 기준으로 단가를 정리한다. 

마지막에 소비자 판매가를 결정할 때만 부가세를 포함해서 결정한다. 

원가율에서 가장 중요한 개념은 해당 매장의 '평균 매출 원가율'이다

장부상 원가율과 비교해서 관리상 어떤 문제가 있는지, 어떤 부분을 개선해야 어머니 경영을 잘 할 수 있는지 방향을 잡을 수 있다.